1.Schimbarea

“Modificare sau variatie a calitatii obiectelor si fenomenelor , trecerea acestora de la o stare la alta” (Dictionar de filosofie )

“Un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare si actiune“ ( Mc Calman ; Paton)
In centrul managementului schimbarii sta problema schimbarii, care este stadiul la care se va ajunge in viitor plecand de la stadiul actual, si procesul structurat si organizat ce va permite tranzitia de la un stadiu la altul.
La nivel conceptual, problema se refera la tranzitia de la stadiul A la stadiul A’. Tranzitia de la A la A’ este indeplinita de obicei ca rezultat al stabilirii si atingerii a trei tipuri de obiective: transformare, reducere, si aplicare. ( Newell & Simon) ( a se vedea tabelul nr.1.)

2.Managementul schimbarii ( engleza - Change Management ; franceza - La Gestion du Changement)

“Ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare si control al unor masuri de inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma si continut a organizatiei, cu scopul cresterii eficentei si competitivitatii acesteia.”

“Procesul , instrumentele si tehnicile utilizate pentru conducerea aspectelor umane ale schimbarii in afaceri , pentru atingerea rezultatelor si pentru a realiza schimbarea in mod efectiv in cadrul infrastructurii sociale si al locului de munca.“ ( Change Management . Tutorial Series )

‘’ Un set de abilitati, tehnici si discipline prin care complexitatea si specializarea sunt transformate in actiuni si rezultate, prin intermediul organizarii ‘’( UCRA )

“ Ansamblul proceselor manageriale de transformare,modificare, innoire saua iinlocuire intr-o organizatie la diferite nivele in scopul cresterii eficiettei economice. ’’ (Doval E.)

“ Modul de a face fata, de a raspunde si de a reactiona la schimbari” (Poirier, G).

Managementul schimbarii “se concentreaza pe identificarea surselor de rezistenta la schimbare si furnizarea unor cai de depasire a acestora”.( J. Kotter;L.Schesinger )

In literatura de management sunt prezentate trei aspecte ale definitiei ale managementului schimbarii:
? Conducerea/gestionarea schimbarii - se refera la adoptarea schimbarilor intr-o maniera planificata, structurata,organizata.
Gestionarea schimbarii este vazuta ca procesul de trecere de la un stadiu la altul, in special, de la stadiul problematic in stadiul de rezolvare a problemelor.
? Practica profesionala – se refera la reactia, raspunsul la schimbarile pe care organizatia nu le controleaza sau o face intr-o mica masura (ex. schimbarile legislative, schimbarea climatului social sau politic)
? Expertiza - se refera la acele metode, modele, tehnici si alte instrumente folosite ca si continut sau subiect al materiei managementului schimbarii; Acestea sunt trasate de sociologie, psihologie, economie, inginerie industriala, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor etc.

3. Tipologia schimbarii

Clasificare diferitelor feluri de schimbare se poate face dupa o multitudine de criterii in functie de scopul urmarit in cercetare respectiva. In tabelul nr.2. este prezentata o atfel de clasificare .

Schimbarea nu este unica la nivelul unei organizatii si de aceea este privita de Ansoff (1988) ca fiind un portofoliu de schimbari.
Ansoff grupeaza schimbarile in: schimbari incrementale si schimbari continue.
Schimbarile incrementale se refera la modificari logice si relative in cadrul organizatiei, ca o
continuare a istoricului sau (expansiunea pe o noua piata, o imbunatatire a tehnologiei existente).
Schimbarile discontinue nu tin cont de istoricul dezvoltarii logice a organizatiei si reprezinta o
treapta de pornire spre o noua dimensiune: operatii, investitii, conglomerate.
Schimbarile, in opinia acestuia, sunt determinate de: resursele organizatiilor, caracteristicile mediului si de magnitudinea strategiei necesare.

4. Dezvoltarea organizationala

Acronimul consacrat este OD (Organizational Development).

“ procesul de imbunatatire a eficientei organizatiei si a bunastarii membrilor acesteia prin interventii planificate.” La modul cel mai general, scopul dezvoltarii organizationale este realizarea cu succes a schimbarii organizationale .

„ un efort planificat, dependent de dimensiunile organizatiei, gestionat de sus, vizand ameliorarea sanatatii si eficacitatii organizatiei prin interventii planificate asupra proceselor organizatiei, recurgand la cunostinte din sfera comportamentului”. (R. Beckhard)

„efort pe termen lung, sustinut de directie, vizand ameliorarea proceselor de solutionare a problemelor si de revitalizare a organizatiei. Acest obiectiv se atinge cu ajutorul unui diagnostic efectiv stabilit in colaborare si gestionand cultura organizatiei, punand accent pe echipele formale de lucru, echipele temporare si culturile intergrupuri, cu asistenta unui consilier-facilitator si utilizand teoriile si tehnologiile stiintelor comportamentului”. (L. French si C. H. Bell)

„strategie educativa care utilizeaza prin toate mijloacele comportamentul bazat pe experienta, pentru a oferi cel mai bun evantai de optiuni organizationale intr-o lume in efervescenta”. ( W. G. Bennis)

Ceea ce este esential in conceptia lui Bennis se poate rezuma in urmatoarele caracteristici:
Schimbarea organizationala trebuie sa fie planificata si sa se exercite asupra dimensiunii umane;
Schimbarile trebuie sa tina seama de exigentele sociale la care organizatia se raporteaza;
Experienta este prioritara pentru dezvoltarea organizationala;
Dezvoltarea organizationala nu este posibila fara o colaborare intre agentul schimbarii si membrii organizatiei.

5. Schimbarea organizationala

„Actiunea, un ansamblu de actiuni, un proces, prin care se urmareste modificarea, transformarea partiala sau totala a unei organizatii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permitand trecerea, de la starea prezenta la o stare viitoare, dorita, care difera cantitativ si/sau calitativ de prima. Obiectivul unei schimbari organizationale este instaurarea unei stari noi, in locul celei existente“. (Prediscan, M, 2001)

‘’Procesul prin care se urmareste adaptarea unei organizatii la cerintele mediului in care isi desfasoara activitatea, prin transformarea partiala sau totala a proceselor interne si a resurselor disponibile sau atrase, pe baza anticiparii reactiilor viitoare si a gestionarii legale si eficiente a riscurilor potentiale, asociate mediului de desfasurare a activitatii.”

Linda Ackerman (1986) a expus, in lucrarea „Dezvoltare, tranzitie sau transformare: problema schimbarii in organizatie“, trei tipuri principale de schimbare organizationala:
? schimbarea de dezvoltare ce consta in imbunatatirea deprinderilor, a metodelor sau a conditiilor care din anumite motive nu pot satisface asteptarile curente;
? schimbarea tranzitionala ce inseamna implementarea unei stari noi cunoscute (reorganizari, introducerea de noi servicii, produse si tehnologii, procese si sisteme). Schimbarile tranzitionale pot presupune schimbari de dezvoltare;
? schimbarea transformationala ce presupune implementarea unei stari noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbari tranzitionale. Aceasta presupune parcurgerea, atat a unor schimbari de dezvoltare, cat si a unor schimbari tranzitionale.

6. Etapele schimbarii

? In viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbarii in cadrul organizasiei trebuie sa parcurga urmatoarele etape:

? deschiderea sau dezghetul – in aceasta etapa se incearca schimbarea echilibrului intre situatia dorita care determina schimbarea si cea efectiva;
? schimbarea sau transformarea – in care se introduc transformarile care permit trecerea la situatia dorita;
? inchiderea sau inghetarea – etapa in care se urmareste realizarea noului echilibru al sistemului.

? Managementul schimbarii presupune o succesiune sistematica de procese insotita de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbarii implica parcurgerea urmatoarele etape:

? definirea factorilor care genereaza schimbarea;
? recunoasterea si intelegerea nevoii de schimbare;
? diagnosticarea problemelor care implica schimbarea;
? identificarea metodelor prin care sa se efectueze schimbarea;
? stabilirea modalitatatilor de implementare a schimbarii;
? invingerea rezistentei la schimbare;
? implementarea schimbarii;
? evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii.

? Sase pasi catre schimbarea efectiva

1. Mobilizarea pentru angajamentul fata de schimbare prin diagnosticarea in comun a problemelor de afaceri
2. Dezvoltarea unei viziuni comune, interdepartamentale de organizare si gestionare a competitivitatii
3. Cresterea consensului in privinta noii viziuni, a competentei de a o implementa si a coeziunii de a o pune in practica
4. Revitalizarea generala la nivelul tuturor departamentelor, fara presiune din partea conducerii
5. Institutionalizarea revitalizarii prin politici formale, sisteme si structuri
6. Monitorizarea si ajustarea strategiilor functie de problemele aparute in procesul de revitalizare
( Sursa: Beer, M., Eisenstat, R.A., and Spector, B.)

7. Rezistenta la schimbare
Rezistenta la schimbare reprezinta orice opozitie la schimbarea unui status-quo si constituie o reactie obisnuita fata de schimbare.
Rezistenta la schimbare este un fenomen complex, aceasta fiind vizibila sau tacita. „Rezistenta la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de castigat sau de pierdut prin schimbare si de modul in care cultura organizatiei lor le va modela reactia.” ( P. Strebel)
“Reprezinta un comportament de eschivare, de teama si incertitudine, manifestat in cadrul schimbarii organizationale, pe care un individ il manifesta atunci cand nu cunoaste clar obiectivele si motivele pentru care are loc transformarea si atunci cand simte ca este amenintat statutul sau si recompensele financiare’’
„Cand vorbim despre rezistenta la schimbare, tindem sa consideram ca managerii sunt intodeauna rationali in schimbarea directiei lor de actiune si ca angajatii dau dovada de obtuzitate, subiectivism emotional sau lipsa de ratiune, atunci cand nu reactioneaza asa cum ar trebui. Dar daca un individ urmeaza sa aiba de pierdut, explicit sau implicit, dupa ce schimbarile facute vor fi fost facute, orice rezistenta este in intregime rationala, din punctul de vedere al propriului interes personal. Interesele organizatiei nu coincid intodeauna cu ale individului. ” (Joan Woodward , 1968)
Intr-un sens, rezistenta la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeste existenta unui anumit grad de stabilitate si permite predictia comportamentului organizational.

Rezistenta la schimbare constituie baza continuitatii si stabilitatii si, in acest sens, este dialectic opusa inovarii

8. ‘’Ancorele ‘’ rezistentei la schimbare
Factori pe care se sprijina rezistenta la schimbare. Au fost clasificate de G. Watson:
? homeostazia (tendinta spre echilibru)
? obisnuinta (conservarea familiarului)
? prioritatea (este prima data cand apare o situatie de criza)
? perceptia si retentia selectiva (perceptiile sunt formate in functie de prejudecati si stereotipuri)
? dependenta fata de opiniile egalilor si superiorilor
? respectarea traditiilor
? neincrederea in sine si in tipul de schimbare
? nesiguranta
? intoarcerea in trecut.

9. Tipologia reactiilor indivizilor la schimbare
Conform lui Z. Miller indivizii pot avea patru tipuri de reactii la schimbare ( a se vedea tabelul nr.3.)
Tabelul nr.3. Cele patru reactii la schimbare

10.Diagrama campului de forte (Lewin)

“ Un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea fortelor care se opun si care impun
schimbarea, a marimii lor relative si a eventualelor elemente in favoarea schimbarii, care ar putea fi atrase de partea fortelor care impun schimbarea. “ ( a se vedea tabelul nr.4.)